阿里京东创业者交锋，赋能会是便利店竞争下一程吗？
对比阿里小店与京东便利店，二者风格显著不同，事实上也反映了扩张方式上的差别：相对于天猫走的精品式路线，京东的线下发展之路更为粗放，风卷残云快速布局是当下的主要任务。
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这或许与京东的布局区位直接相关，在N线城市甚至农村地区，“逼格” 既无必要也没有太大价值。在鱼龙混杂的零售渠道下，京东便利店与京东联系的纽带，正是京东最受消费者称道的“正品”这个关键词，这或许比“面子”更能够赢得对应的消费人群。 51秒懂网
醉翁之意不仅在酒 m.51md.cn
让阿里、京东及叮大哥这些“醉翁”争相对便利店献殷勤，其想象空间除了占领便利店进行线下零售扩张的“酒”（这也是舆论的普遍关注），更有利用便利店的特殊地位谋求线下零售扩张之外的“山水之间”。 51md.cn
社区功能渗透，把零售由“终点”变为“起点”
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传统意义上，零售就是“终点”，商品交易完成后，产业链就基本完结。在赋能便利店这件事上，天猫、京东及叮大哥的目标，还有依附于便利店这个实体进行的社区功能渗透，最终把线下销售作为产业链的新起点。
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在天猫小店中，除了获得天猫品牌授权及供应链支持，便利店还将根据本身情况接入（或者说必须接入）整个阿里系的生态力量，包括阿里健康、飞猪、农村淘宝、菜鸟驿站、阿里妈妈等业态功能或服务。 www.51md.cn
在阿里的构想中，未来的天猫小店不仅仅是一个卖货的场所，还可能承担邮局、旅行社甚至社区银行的职责，对所有用户的销售服务，都不会是终点，而变成面向社区用户洞察的新起点，其占领智慧社区的市场意义将远超零售本身。 51秒懂网
京东的布局也非常类似。京东便利店对外号称“以刚需业态引流，以实物销售和虚拟代售相结合，提供各种增值服务，使店主们有多元化经营收入”。这种多元化经营，目前观察，包括了代买、自提、售后的京东线上零售相关业务，以及理财、保险、旅行等非零售的业务。
一方面，店主可以获得佣金从而使得京东便利店的利润更高，另一方面，对于京东而言，这种不再局限于零售的业态形式也提供了更多发展的可能。
叮大哥的用户端则更为直接，依托微信+APP，除了实现线上、线下双渠道购买，还为便利店笼络了家政、缴费等便民服务，并有继续扩展之势，其目的也是在零售之外赋能便利店成智慧小区服务中心。
模式上的又一次相互靠拢的优化
本来，天猫以B2C的POP模式见长，而京东则以B2C自营商品为主。随着电商发展即将进入低速平稳期，目前二者的商业模式已经开始接近。
首先是阿里的自营化。天猫超市自不必说，前段时间与网易严选极其类似的的淘宝心选业务，也是自营电商的标准模式。究其原因，POP形成的商家之间的松散联盟（例如天猫商城）稳定性相对较差、不可控，平台的品控难以直接参与，只能不断要求联盟成员自律并配以惩罚措施。最为关键的是，其品牌商议价能力远不如自营模式带来的话语权。也因此，京东的自营业务已经对阿里造成了空前的威胁，3C品类已经完全沦陷，京东的正品形象也已经远远超越天猫。于是，天猫逐渐开启自营模式利用数据优势进行反击。
天猫小店的思路也在于此，在开店方面强力介入，通过零售通前对品牌、后接天猫小店，形成对品牌议价能力，把POP下与品牌的联盟关系变成如今的客户采购关系，在议价、品控上取得优势。菜鸟物流与零售通目前规划搭建的三级仓配体系首批拥有5个区域仓、200个城市仓、2000个前置仓，如此对标京东物流的规模设置更像是为高频快消品自营化打基础。
而京东的POP化理由要相对简单。在各种标准的GMV统计中，天猫都远远领先于京东，GMV这个普通人觉得没有太大意义的指标，对投资者信心、平台繁荣度及未来发展动能都具备指导意义。显然，放大GMV也是BAT变JAT的主要方式，众人拾柴火焰高，POP模式的GMV“生产能力”相对于自营优势明显。京东近些年在自营之外大力推广的POP开放平台，目的之一就在于此。
京东便利店目标100万家的粗犷式扩张之所以看起来与京东的自营形象格格不入，其原因也恰恰在于京东对GMV的热切渴望，与天猫的强控制精品化小店形成了模式互换。
至于创业者叮大哥，形象店+品牌合作店的双线布局，结合了阿里的自营梦想与京东的GMV追求，但效果如何只有待市场检验，相对于巨头的遥遥领先，要做大做强在资金等资源方面仍需要较大的投入支持。不过，既然赋能便利店目前并不是成熟的业务领域，什么可能都还存在。
“赋能”的竞争赛点不太一样
为便利店服务和开便利店的竞争思路并不一样，分析业内玩家如何取得竞争优势，必须挖掘“赋能”的关键内涵。
通过大数据赋能智能铺货能力
对线下零售来说，准确匹配到面对的特定消费群体需求，进什么样的商品、进多少，快进快出无疑是其核心能力，而这恰恰是大数据分析最擅长的领域。
依靠强有力的后台，通过大大数据进行智能铺货早已是大型连锁型便利店的标配能力，例如7-11采取不同店面选品差异化，根据地理位置、商圈等影响因素的不同，通过大数据分析对最高高达30%单品进行差异选品，以适配不同消费群体需求，加快商品流转。
不过，那些数量更多、单独经营的夫妻店、小商店远远落后。这方面，阿里引以为豪的线上消费大数据分析此时有了用武之地，相较于传统社区商店、街边店，天猫小店自称定位于借助阿里零售通平台的智慧小店，其智慧之处就在于利用阿里大数据辅助门店决定铺货种类，夫妻店、小商店也开始享受到“高大上”的大数据技术带来的便利。
最主要的盈利品类不能被遗忘
尽管阿里、京东及叮大哥都强调供货，并在大数据上有所建树，但目前便利店零售形态最主要的盈利品牌——烟草及饮料中的前者似乎还不能被整合进供应链优化中，商品种类再丰富、再切合消费需求，都只是在起到补充的作用，利润的增长空间受限。
在烟草专卖的国策下，各地烟草公司成为唯一的批发渠道，最主要的盈利品类无法进行整合，各平台谈起赋能二字难免有点尴尬。不过，在市场经济的鼓励下，互联网供应链似乎找到了打入烟草内部的机会。
5月3日，国家烟草专卖局印发烟草行业“互联网＋”行动计划，明确烟草行业“互联网+”的行动路线图。或许，未来在东部省份的阿里/京东/叮大哥赋能的便利店里，随便就能够买到平价的云南烟。能够贡献利润的赋能可能才叫赋能。
除了单体，群体亦有必要赋能
我们说中国目前有600万家小型零售店，对阿里京东叮大哥这些平台来说，意味着巨大的市场机会，但对单个店家来说，这似乎只是个数字。
除了给单体便利店赋能，通过平台的整合优势形成惠及全体参与者的能量也十分重要。一方面，便利店深入的是最基层的社区，作为真正的末梢，整合带来的消费动能和价值不容小觑，另一方面，与平台合作的线下零售，为什么不能像电商平台上的商家那样享受平台优势带来的流量呢？只改造店面、供货，某种程度上是一种资源浪费。
例如，承袭O2O基因的叮大哥把服务的终端便利店上线，让它们拥有专属线上店铺及二维码，针对最近热销的大闸蟹，在店铺简单张贴大闸蟹海报，通过小店社区拼团的方式，介绍来店消费的客户扫码购买大闸蟹，从而将线下的流量转移到线上，并结合线上原有在微信扩散的拼团，统一发送至阳澄湖大闸蟹供应商，形成“线上+线下”的“超级团”。
最终所有产生的订单无论是线下还是线上，利润都和这个小店挂钩，便利店一方面可以做周边小区熟客生意，同时也某种程度上在做“全国的生意”。这个团购+O2O+便利店+平台整合的小案例，恰恰是针对便利店群体赋能的一种体现。实力更强、平台优势明显的阿里、京东没有理由不想到这一点。
正品需求不止在一二线
N线城市、农村地区的供应商渠道极其复杂，一方面层层分销后，正品的价格变得较高，另一方面也给了假货充分的操作空间。
而针对便利店的发展，相关评论中有一种主流观点，认为在N线城市及农村地区，人们只对价格敏感，而不在乎产品的真假。高价的正品、廉价且质量还过得去的假货中，后者在这些地区更加受欢迎，而且有经销商熟人关系的加持，京东、天猫越往下沉，打正品这张牌的意义就越小。
事实上，这种观点还停留在遥远的过去，没有看清当下的消费理念进步。21世纪经济研究院发布的《2016中国农村电商消费趋势报告》就显示，消费升级深入到多线城市及农村地区的趋势十分明显，74%的区域消费者更关注商品品质，在收入普遍提升、移动互联网快速普及带来的信息普及背景下，甚至最普通的农民也对正品有了追求。
未来，下沉领域的便利店假货、仿货当道的情况将不复存在，因为对应的消费需求将会消失。而这，可能给了以正品形象深入消费者认知的京东更多机会，也可能是刘强东胆敢设定100万家京东便利店（其中50%在农村地区）的原因之一。
（完）
潇湘Lee，金融科技自媒体作者，金融学硕士、高级投资顾问。钛媒体|知乎专栏|蓝鲸|品途|亿欧|i黑马|未央网等30家新兴权重媒体站、搜狐号|新浪号|百家号|凤凰号|等20家自媒体平台、联商|和讯|四大门户等10家博客作家，微信Neptune-Hua，公众号【潇湘Lee金融说】（ID：Athousandleaves）
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